在实现服务设计中的商业价值时，被问到最多的问题就是，如何平衡商业价值和体验价值？很多人认为体验越好，成本势必会增加。 那在有限的成本下，如何提高体验呢？如何将服务设计中的商业模式合理设计并完整表述呢？本文详细介绍了服务设计中的商业模式设计，并引入了淘宝的实例。
阿里资深交互设计师茶山在他的公众号举了一个很有趣的例子，简明扼要的指出了如何满足服务设计中的商业诉求。
在美国的阿拉斯加，有一个非常别致的酒店，但是，通往这家酒店的道路是非常简陋。经营者们非常希望将其改善，但又没有充分的资金。最终，他们选择在道路旁边，设立了很多图文并茂的“标示牌”，譬如，小心野生动物突然出没，撞坏了您的车；小心当地巨型蚊子；小心椰子树上突然坠落的椰子等等。
其实，在当地，根本就没有椰子树，也没有巨型蚊子，更没有可以撞坏车的野生动物，但这些充满趣味且低成本的标示牌，却给旅客们，带来了新奇、神秘的体验。经营者会还会定期征集各种方案，对其进行不断的更新，所有来过这家酒店的人们，都会在网上，进行疯狂转发，也因此为酒店带来了巨大的人气和收益。
这个例子启发我们，也许只有那些同时可以满足商业诉求的体验，才能真正称得上是好的体验。
在实现服务设计中的商业价值时，被问到最多的问题就是，如何平衡商业价值和体验价值？很多人认为体验越好，成本势必会增加。那在有限的成本下，如何提高体验呢？如何将服务设计中的商业模式合理设计并完整表述呢？
“商业模式(Business Model)”是个老生常谈但含义模糊的词。有人把它理解成盈利，有人认为是产品、技术、流程、策略，或者是销售渠道。其实商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
商业模式画布将商业模式的概念清晰化，并使得整个制定过程更为生动。商业模式画布是销售过百万、被翻译成 30 种语言的畅销书Business Model Generation 的核心思想。其设计简单易懂，主要用来帮创业者建立、可视化、测试自身的商业模式的可行性，从而避免挥霍资金或者盲目叠加功能。这个框架在世界范围内得到应用和检验，而且已经在一些企业中得以推行，诸如IBM、爱立信（Ericsson）、德勤（Deloitte）、加拿大公共工程及政府服务部（the Public Works and Government Services of Canada）。
这个框架可以作为一种共同语言，它让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。如果没有这样一种共同语言，很难系统性地挑战某个组织的商业模式设想并创新成功。
通过9个基本构造块就可以很好地描述并定义商业模式，它们可以展示出企业创造收入的逻辑。这9个构造块覆盖了商业的4个主要方面：客户、提供物（产品／服务）、基础设施和财务生存能力。商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。
以上9个商业模式构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础。这个工具类似于画家的画布，其中预设了9 个空格，你可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。
商业模式画布最好的用法是在大的背景上投影出来， 这样一群人便可以用便利贴（Post-it ® notes） 或马克笔（board marker）共同绘制、讨论商业模式的不同组成部分。这是一种可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。
客户构成了任何商业模式的核心。没有（可获益的）客户，就没有企业可以长久存活。为了更好地满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。
商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体。企业必须做出合理决议，到底该服务哪些客户细分群体，该忽略哪些客户细分群体。一旦做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。
价值主张是客户转向这个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰（customer problem）或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。
价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。
有些价值主张满足客户从未感受和体验过的全新需求，因为以前从来没有类似的产品或服务。这通常但不总是与技术有关，举例来说，移动电话围绕移动通信开创了一个全新的行业。另外，诸如伦理投资基金（ethical investment funds）的产品与新技术关系甚微。
改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法。个人计算机（PC）行业有依赖于这个因素的传统，向市场推出更强劲的机型，但性能的改善似乎也有它的局限。例如，近几年更快速的PC、更大的磁盘存储空间和更好的图形显示都未能在用户需求方面促成对应的增长。
定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。近几年来，大规模定制和客户参与制作的概念显得尤为重要。这个方法允许定制化产品和服务，同时还可以利用规模经济优势。
可以通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值。罗尔斯-罗伊斯公司（Rolls-Royce）很清楚这一点：罗尔斯-罗伊斯航空公司的客户完全依赖它所制造和服务的引擎发动机。这样可以使客户把业务焦点放在他们的航线运营上。作为回报，航空公司按引擎用时向罗尔斯-罗伊斯公司支付费用。
设计是一个重要但又很难衡量的要素。产品可以因为优秀的设计脱颖而出，在时尚和消费电子产品工业，设计是价值主张中一个特别重要的部分。
客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。例如，佩戴一块劳力士手表象征着财富。此外，滑板者可能穿戴最新的“underground”品牌来显示他们很“潮”。
以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，但是低价价值主张对于商业模式的其余部分有更重要的含义。经济航空公司，诸如西南航空公（Southwest）、易捷航空公司（EasyJet）和瑞安航空公司（Ryanair）都设计了全新的商业模式，以便使低价航空旅行成为可能。另一个基于价格的价值主张例子可以在印度塔塔集团（Tata Group）设计和制造的Nano新型汽车中找到。它以令人惊叹的低价使印度全民都买得起汽车。免费产品和服务正开始越来越多地渗透到各行各业。免费提供产品和服务的范围很广，从免费报纸到免费电子邮件、免费移动电话服务无所不包（参见此处之后更多的关于免费式商业模式的内容）。
当客户购买产品和服务的时候，帮助客户抑制风险也可以创造客户价值。对于二手汽车买家来说，为期一年的服务担保规避了在购买后发生故障和修理的风险。而服务品质级别担保书（service-level guarantee）部分抑制了由买方承担外包IT服务所要承担的风险。
沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。
企业可以选择通过其自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户。自有渠道可以是直销的，例如内部销售团队或网站。渠道也可以是间接的，例如团体组织拥有或运营的零售商店渠道。合作伙伴渠道是间接的，同时在很大范围上可供选择，例如分销批发、零售或者合作伙伴的网站。
企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系范围可以从个人到自动化。客户关系可以被以下几个动机所驱动：
例如，早期移动网络运营商的客户关系由积极的客户获取策略所驱动，包括免费移动电话。当市场饱和后，运营商转而聚焦客户保留以及提升单客户的平均收入。
我们可以把客户关系分成几种类型，这些客户关系可能共存于企业与特定客户细分群体之间。
许多公司超越了与客户之间传统的客户—供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值。亚马逊书店就邀请顾客来撰写书评，从而为其他图书爱好者提供价值。有的公司还鼓励客户参与到全新和创新产品的设计过程中来。还有一些公司，例如YouTube，请用户来创作视频供其他用户观看。
目前各公司正越来越多地利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员之间的互动。许多公司都建立了在线社区，让其用户交流知识和经验，解决彼此的问题。
制药巨头葛兰素史克（Glaxo-SmithKline）在推出新的自由处方减肥药物产品alli时，就建立了私营的在线社区。葛兰素史克公司希望能够更好地理解肥胖人群面临的问题，从而学会更好地管理用户期望。
这种关系类型整合了更加精细的自动化过程，用于实现客户的自助服务。例如，客户可以通过在线档案来定制个性化服务。自动化服务可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的信息。最佳情况下，良好的自动化服务可以模拟个人助理服务的体验（例如提供图书或电影推荐）。
在这种关系类型中，一家公司与客户之间不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件。
这种关系类型基于人与人之间的互动。在销售过程中或者售后阶段，客户可以与客户代表交流并获取帮助。在销售地点，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人助理手段来进行。
这种关系类型包含了为单一客户安排的专门的客户代表。它是层次最深、最亲密的关系类型match，通常需要较长时间来建立。match例如，私人银行服务会指派银行经理向高净值个人客户提供服务。在其他商业领域也能看到类似的关系类型，关键客户经理与重要客户保持着私人联系。
收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）。
如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可能不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。
每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。微芯片制造商需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商则需要更加关注人力资源。
核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。
实体资产包括实体的资产，诸如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点和分销网络等。沃尔玛和亚马逊等零售企业的核心资产就是实体资产，且均为资本集约型资产。沃尔玛拥有庞大的全球店面网络和与之配套的物流基础设施。亚马逊拥有大规模的IT系统、仓库和物流体系。
知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库，这类资产日益成为强健商业模式中的重要组成部分。知识资产的开发很难，但成功建立后可以带来巨大价值。
快速消费品企业例如耐克和索尼主要依靠品牌为其核心资源。微软和SAP依赖通过多年开发所获得的软件和相关的知识产权。宽带移动设备芯片设计商和供应商高通（Qualcomm）是围绕芯片设计专利来构建其商业模式的，这些核心资源为该公司带来了大量的授权收入。
任何一家企业都需要人力资源，但是在某些商业模式中，人力资源更加重要。例如，在知识密集产业和创意产业中人力资源是至关重要的。制药企业，例如诺华公司，在很大程度上依赖于人力资源，其商业模式基于一批经验丰富的科学家和一支强大娴熟的销售队伍。
有些商业模式需要金融资源抑或财务担保，例如现金、信贷额度或用来雇用关键雇员的股票期权池。电信设备制造商爱立信提供了一个在商业模式中利用金融资产的案例。爱立信可以选择从银行和资本市场筹资，然后使用其中的一部分为其设备客户提供卖方融资服务，以确保是爱立信而不是竞争对手赢得订单。
关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。
任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。
例如对于微软等软件制造商而言，其关键业务包括软件开发。对于戴尔等电脑制造商来说，其关键业务包括供应链管理。对于麦肯锡咨询企业而言，其关键业务包含问题求解。
这类业务活动涉及生产一定数量或满足一定质量的产品，与设计、制造及发送产品有关。制造产品这一业务活动是企业商业模式的核心。
这类业务指的是为个别客户的问题提供新的解决方案。咨询公司、医院和其他服务机构的关键业务是问题解决。它们的商业模式需要知识管理和持续培训等业务。
以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的。网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可以看成是平台。eBay的商业模式决定了公司需要持续地发展和维护其平台站。而维萨（Visa）的商业模式需要为商业客户、消费者和银行服务的Visa®信用卡交易平台提供相关的业务活动。微软的商业模式则是要求管理其他厂商软件与其Windows®操作系统平台之间的接口。此类商业模式的关键业务与平台管理、服务提供和平台推广相关。
企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。
这个构造块用来描绘在特定的商业模式运作下所引发的最重要的成本。创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。然而，有些商业模式，相比其他商业模式更多的是由成本驱动的。例如，那些号称“不提供非必要服务”（no frills）的航空公司，是完全围绕低成本结构来构建其商业模式的。
很自然，在每个商业模式中成本都应该被最小化，但是低成本结构对于某些商业模式来说比另外一些更重要。因此，区分两种商业模式成本结构类型会更有帮助，即成本驱动和价值驱动（许多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间）。
成本驱动的商业模式侧重于在每个地方尽可能地降低成本。这种做法的目的是创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包。廉价航空公司，如西南航空、易捷航空和瑞安航空公司就是以成本驱动商业模式为特征的。
有些公司不太关注特定商业模式设计对成本的影响，而是专注于创造价值。增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征的。豪华酒店的设施及其独到的服务，都属于这一类。
介绍完商业画布的构造和分部，大家可能还有些云里雾里的吧。下面小编将用上文提到的商业模式画布工具来分析淘宝所用的商业模式，帮助大家理解商业模式画布。
它开始于2003年,从萌芽到逐步壮大再到全盛，其商业模式逐步发生了变化。
随着中产阶级数量的增长和互联网连接的发展，淘宝可以通过在线连接中国消费者和卖家来提升商业机会。但缺乏买卖间信任和基础设施是一项巨大挑战。
这时，淘宝的主要合作伙伴是快递物流供应商、银行和支付宝。关键业务是发展商业基础设施。核心资源是双向审查制度。
▲为消费者和卖家创造了新的价值主张:用网上零售与最优惠的价格/质量来打动顾客。用零售销售平台来吸引商家入驻。从而解决顾客细分图表中的痛点，产生价值。
久而久之，淘宝卖家发现一个机会来做生意，成为了拥有“类似商业”的工作，痛点和收益的微型企业家。
▲关键合作者增加了APP开发者和时尚模特，增加用户的购物体验。关键业务中增加了扶持微型企业家（淘宝店主），从而增加了商机。
▲通过培训和授权加强和卖家之间的关系，笼络住了卖家，再用高级的商店功能和广告来创造收入来源。
让数百万中国消费者成为新客户是新价值主张的基础，数百万消费者成为宝贵的资产。
▲以天猫为渠道，收取卖家的会员费和2%-5%的营业税，用这项收入来源支持买家的一站式服务，从而吸引更多的客户。
从第一阶段的以平台建设为基础的C2C模式，到第二阶段的使卖家转型为微型企业家的Small B2C模式，到第三阶段的吸引中国广大买家的Big B2C模式。观察在平台和更广泛的经济和社会上不断变化的背景，通过响应新的业务模式和价值主张的变化，开发重塑的能力，是未来的趋势。
