优衣库在中国店铺销售额只有疫情前的60～70%；H&M全球销量暴跌57%；Zara全球裁员25000人，关店3000多家，讨债的供应商们已经准备上门讨债了。

　　最惨的是Gap，停了8万名员工的工资不说，还欠了一大笔房租水电，银行里剩下的钱甚至不够撑到年底，在破产边缘疯狂试探。

　　快时尚的衰落，可以怪疫情来的那么汹涌来的那么深，也可以怪广大消费者太穷了，关键时刻没能报复性消费一把，配不上各位资本家的努力。

　　但根源在于，过去几年，快时尚在国内甚至世界范围内，都出现了大范围的衰退。

　　2018年，TOPSHOP 关闭天猫旗舰店，NewLook 关闭中国店铺和天猫旗舰店；

　　2019年底，Gap集团宣布，Old Navy(老海军）将于2020年撤离中国市场。

　　先说结论，在我看来，快时尚如今这一地鸡毛，根源都在于「快」，更具体一点说，是在于「慢不下来」。

　　这次，我想从时尚界最快传说——Zara这个品牌开始讲起，和大家分享一下，这条赛道上的玩家，如何成于速度，也败于速度。

　　1963年，27岁的zara创始人阿曼西奥·奥特加，还在拉科鲁尼亚一家高级成衣店打工。那时他还没有想到，出门只靠自行车的自己，未来会成为「欧洲最快的男人」

　　为了补贴家用，奥特加和妻子家人开了个名叫GOA的服装小作坊，做婴儿摇篮和睡袍来补贴生活。

　　在当时，一件高级睡袍价格昂贵，而普通睡袍几乎就是安了两个袖子的麻袋，毫无美感可言。

　　奥特加发现了这个商机，于是和妻子在不足100平米的小车间里，拆了一条外地出产的高级睡袍，打版山寨出了第一批廉价睡袍。

　　奥特加拿着这批货放在自己工作的成衣店去销售，每件售价98比赛塔，约合当时还不存在的欧元，大概是0.5欧，这价格，四舍五入等于白送啊。

　　GOA生产的睡袍，用的是劣质布料，掉色严重，甚至有的洗过一次就再也没法穿了。

　　第一次送货上门的时候，店主的表弟看到货物居然是这个质量，直接把奥特加暴打了一顿。

　　但市场是诚实的，这批睡袍虽然质量差，但比同等价位还是稍有优势，而且有剪裁，有设计，甚至独家推出了超大码睡袍。很快成为了当地爆款，供不应求，奥特加的事业就此起步。

　　商业的吊诡之处就在这里，我们以为的黑点，换个角度就成了优势。质量差意味着低成本，廉价意味着平民化，抄袭意味着有设计感。

　　质量差、廉价和抄袭都不是什么好词，但是Zara把他们糅合到一起，就成了「高街时尚（High Street Fashion）」。

　　高街时尚，就是「一流的设计、二流的面料、三流的价格、一线品牌的形象」，针对的市场受众就是希望用便宜价格买到高逼格的人群。

　　时至今日，Zara每次进入新市场，一定会选择最大的城市，最核心的商圈，最显眼最大的店铺开设旗舰店，并且毗邻顶级奢侈品。美国市场先抢纽约，法国市场先抢巴黎，都是基于这一逻辑。

　　核心地段，加上Zara写轮眼一般的设计理念，极大满足了消费者的虚荣心，也一定程度上冲淡了Zara品牌的低端感。

　　找到了定位，奥特加选择加大力度，把触手伸向了男士睡衣和童装，当起了服装生产商。

　　有品牌，有生产线，除了没有自己的门店以外，奥特加俨然是一名小有成就的乡镇企业家了。

　　服装零售是一个高毛利行业，许多品牌店的毛利能达到50%甚至更高。但绝大多数的利润，都被商店收入囊中。

　　我们在服装批发市场买到的，和shopping mall里买到的商品，款式设计可能一模一样，但价格可能差出5-10倍不止。这中间的利润，除去物流、仓储以外，就是被门店赚走了。

　　本来可以靠低成本快速抢占市场的奥特加，不得不忍受商店在自己廉价的商品价签上多加50%的价格，还拿走大头利润。

　　石油危机让破产潮席卷了整个欧洲大陆。1975年，一家德国经销商取消了一笔大订单，差点让奥特加破产。奥特加在做了12年服装厂老板后，终于意识到，拥有自己的服装店，才能真正把利润和主动权抓在自己手上。

　　更重要的是打通了生产和销售，奥特加终于可以肆无忌惮地贯彻自己的速度哲学。

　　奥特加不遵循行业默认的70%-80%的利润潜规则，而是直接把利润率降到40%。还大量使用当时还未普及的聚酯纤维而非纯棉材料，从牙缝里挤出钱来，降低产品成本。

　　这一做法很快击穿了市场，尤其是学生群体。Zara的一款毛衣席卷当地圣地亚哥大学，几乎成了人手一件的校服。

　　时尚圈沿袭多年的春秋两季上新款传统，对Zara来说同样太慢了。Zara一开始就采取一年7次上新，让同行们目瞪口呆。如今Zara每周上新的「变态快」，正是源于那时。

　　很多同行看不懂为什么奥特加赚钱像印钱一样简单，于是恶意揣测：「只有毒贩才能在如此之短的时间里成为百万富翁」。

　　况且低价、快速的模式，是非常伤害同行的，甚至有百货公司被逼得关门大吉。整个拉科鲁尼亚纺织业都在指责Zara是用面包圈的价格出售劣质服饰的品牌。

　　但奥特加如今左手生产，右手门店，布匹原料又全部从外地进口，根本不受本土同行钳制。即使他们心有怨言，也只能眼睁睁看着奥特加一扫六合。

　　这就是商业竞争的残酷之处。当革命性的模式出现，旧的利益集团一定会被蚕食。要么加入，要么死去，没有第三种选择。

　　Zara的创立，正好吃上了西班牙社会变革的红利。时值独裁者佛朗哥去世，西班牙人民开始追求个性与独立，对时尚的需求也日渐高涨。

　　奥特加无愧欧洲最快的男人，只用了短短8年时间，就将Zara门店开遍了西班牙，并且成立了INDITEX股份公司，作为Zara等众多品牌的母公司。

　　随后，Zara开到了隔壁葡萄牙，开启国际化。1989年开到纽约，又于第二年开进巴黎，彻底征服世界两大时尚之都。

　　2001年，INDITEX上市，2006年，Zara登陆中国。时至今日，Zara在全球门店达到2000家以上。

　　它的旗下有600多名设计师，他们的工作就是在全球参与各类时尚活动，从四大时装周到网红博主照片，从影视剧服装到街头素人穿搭，看到好的服装设计就模仿。

　　一款服装设计，从时装周到上市出售，需要数月甚至半年。但如果不小心被Zara盯上，2周内就会被抄走上市。

　　在抄袭上，每年Zara都要付出数千万欧元的罚款。只不过在数百亿欧元的销售额面前，花几千万欧元买个合法抄袭权，性价比很高了。

　　不止抄得快，Zara还抄得多，一年更新20000款左右新品，以周为单位更新货架。这样的速度，同为快时尚，H&M、优衣库和Gap都要汗颜。

　　一周不去大变样，过期不候没下次，Zara如风般的渣男气质，让姐姐妹妹们欲罢不能。在美国，女性逛Zara的频率，是一年17次，是逛H&M次数的6倍。

　　Zara还很有互联网思维，坚持小批量生产，放到店里试水，卖不好就下架，卖得好也绝不大批量生产，而是生产一部分，上架一部分，根据市场反应随时调整产量，保证最低库存。

　　众多时尚大牌都把生产线全部挪到中国和东南亚，追求极限压缩成本。但Zara反其道而行。

　　他们把更需要灵活调配的时装款服装生产线留在拉科鲁尼亚本地，一方面方便总部设计师与生产线沟通，另一方面也便于调配产量。这部分的产量大概占40%。

　　为了保证速度，Zara在硬件上不惜砸下重金，Zara总部有一座90个足球场大小的物流中心，流水线作业，从熨烫到折叠到分类到装箱一气呵成。他们甚至不用便宜的海运，而是用飞机空运，许多款式从生产出来到消费者购买，中间不会超过36个小时。

　　在销售端，Zara同样不惜砸钱。早在1995年，Zara就在门店配置个人数字助理，监控门店销售情况，保证总部第一时间掌控各地不同产品的需求。

　　过去十年，他曾经四次问鼎福布斯实时富豪榜第一，只不过每次都只待了几个小时就完事儿了。最长一次也只有两天。

　　因为无论是电商还是线下商业，服装行业最在乎的两项指标，一个是库存率，一个是资金周转速度，两者互为表里。

　　而快时尚快速迭代，将库存降到最低，资金周转率就能拉到最大，Zara的库存率，只有行业平均水平的一半。

　　反正卖不出去还能打折，打折也没用还能转卖第三世界国家，再不行一把火烧掉。

　　只要周转得够快，成本就追不上我赚钱的速度，这就是过去十几年里，快时尚在全球如履平地的原因。

　　Zara的速度建立在普通消费者还有能力为「装X」买单的条件下。疫情之下，人人都捂紧荷包，光靠抄袭的款式和一言难尽的质量，卖不出货的Zara必然会慢下来。

　　快时尚的背后是重资产。门店多，雇员多，还得掌控供应链。上升期都是优势，一旦进入下行轨道，就都是成本了。

　　说白了，快时尚是一个和死神赛跑的游戏，一旦慢下来，赖以生存的资金链很快就会断裂。所以死得也特别快。

　　近两年，中国消费者厌倦了快时尚的模式，追求消费升级和个性，潮牌汉服这些小众服饰逐渐开始替代快时尚。

　　另一方面，电商微商崛起。利润比Zara更薄，打版比Zara更快，质量比Zara更差，对Zara来说，无异于被打到残血时听到一声「午时已到」。

　　Zara和快时尚的崛起，赶上了二战后世界经济高速发展的几十年，又吃上了中国等发展中国家的市场红利，是真正的版本之子。

　　但在全球经济发展普遍停滞不前的状态下，快时尚的速度没有了人们钱包增值的加成，衰弱是不可避免的。

　　没有一种商业模式可以永远存续，就像我们自己的人生，不会永远升职加薪，步步高升。

　　疫情总会过去，至暗时刻也终会过去，而在此之前我们要做的，是放慢人生的脚步。学一门技能，存一点积蓄，在事业上默默积累，让自己更加不可替代。