今天，中国服装行业单一品牌规模有过百亿体量的、有几十亿级量级的，当然也有刚刚过亿规模的，不同规模量级的品牌，走流程式的管理都大同小异差不多，但是，涉及到经营的核心却是完全不同。

　　百亿级品牌的目标当然是千亿级啦（这个目标稍稍有点大，呵呵。前面两个目标也不小，咱不在乎目标大小，关键要把问题讲清楚）！

　　事实上，不同规模层级的品牌，在核心经营能力的塑造上，是完全不一样的。如果简单的以为走走管理流程，不同层级的跨越则是完全不可能的。

　　这个阶段的品牌，首先要做好对细分市场客群的理解与把控，开发一盘调性纯粹的产品至关重要。大家比拼的是对产品的理解能力，从对细分市场客群的理解、到产品风格概念的形成、直至整盘货品调性完整落地的能力。

　　小堂堂对这类品牌老板的建议是：产品调性把控的越到位，越具备成长性。为维持产品的调性，适度的做点减法，会更有利于品牌风格的塑造！切记。

　　服装品牌发展到十亿规模时，产品风格已经形成。这时，一方面需要稳定的产品风格；另一方面需要“跳出”产品设计来做产品经营。

　　在品牌处于亿元级别时，产品研发更多依靠的设计师个人或设计团队；而到了十亿级时，公司规模大了，抗风险能力增强了但运营风险系数也增大了，对产品的需要已经不仅是产品研发，而是跨越到产品运营，商品企划是系统的产品运营。

　　计划的商品企划，解决过去个人或部门感性的产品研发，依靠系统数据与算法，解决产品销售（需求）、产品计划（算法）与产品设计（风格调性把控）三者之间的整体性，使得产品开发的安全边际更高。

　　统筹的商品企划，是指系统运营产品的能力体系。事实上，在很多品牌公司，计划的商品企划体系根本不存在，市场与计划、市场与产品研发都是割裂的，导致再好的计划计算与产品研发都产生不了最大的经营价值。

　　而统筹的商品企划就是一根“链”，把计划计算，到产品设计、生产采购、物流配送、市场销售完整的串起来，实现高效能的经营协同。

　　商品企划，即是中国服装品牌实现从十亿规模发展至数十亿、直至百亿规模的基本经营能力；也是一道无法逾越或避开的企业级技术“鸿沟”。

　　“经营者大学堂”未来会推出系统的商品企划课程，都是实打实的价值课程，系统讲述商品企划的战略价值、战术要领及实施细节，敬请期待吧！等不及且有条件的，可以先行预约定制相关商品企划的内容，具体细节请留言客服。

　　小堂堂可没有瞎说，在中国服装界有两个典型的案例品牌——“美邦”与“李宁”，本质上讲，这两个曾经的标杆性品牌，都是在商品企划层面栽了毁灭性的大跟头！而外界知晓的都是出现问题的结果显现，什么管理层离职、关店潮、营收下降、利润亏损等等无一例外都是。

　　百亿级品牌，无论是团队能力还是渠道能力，绝对都是非常优秀的，否则不可能做到这个量级。

　　当下，中国本土企业规模（不是单品牌）过百亿的零售型公司共有4家，即在国内上市的“海澜之家”、“森马”，和在香港上市的“安踏”、“拉夏贝尔”（还有一家没有上市的休闲装品牌“以纯”）。截止到2016年度最近一份年报披露，这4家公司在供应链战略与管理方面披露的内容非常少，甚至可以说没有。而国外那些超级大品牌，年报中的主要篇幅则是在讲述供应链方面的表现。

　　其实，国内服装品牌公司，无论规模多大？过百亿也好还是在几十亿甚至几亿的规模，以小堂堂的了解，大家对供应链的理解几乎仍是停留在二十年前的起步阶段（即加工贸易阶段）。

　　国外那些能做到数百亿、甚至千亿级的品牌，在和供应商的合作过程中，几乎不存在欠款状况，当然也就不存在催款行为了。供应商与品牌公司只要合同一签，剩下的就是自己要按期保质保量的完成任务就行了。供应商对品牌公司是“既爱又恨”，“爱”是因为品牌公司的量大有保障；“恨”是因为品牌公司能给到的利润非常透明，且利润不高。让每一家优质的供应商都不愿意、也不可能脱离这些品牌。

　　国内某上市公司X公司，除经营自己的零售品牌外，有很强的服装生产加工能力。和国外大品牌U牌合作，双方合作关系一直处理的很好。直至，在某季某批产品交货时间上可能会出现一些小问题，原因很简单，X公司因内部管理原因，要赶制一批利润较高的其他定制产品，而会耽误U牌的一批非即推（立即需要）大量款产品。X公司提前一周把这个信息反馈给U品牌QA（现场跟单）——这笔货会晚1天交货。当然这名QA非常客气，积极答应表示知晓了这个问题，并立即反馈给公司，说半小时给回复。X公司管理层非常高兴，以为凭借多年良好的合作关系，这点小事应该不成问题。半小时后，QA的回复：1天不能延误，且这种要求已经影响到U品牌对X公司的合作评级……

　　现在国内单一规模最大品牌“海澜之家”综合应付款项高达百亿之巨，这样怎么可能处理好与供应商的合作关系。最大品牌的这种做法是个案还是普遍现象，如果你了解，你应该懂得……

　　供应链的战略意义，有点像过去的大型战争。历史上的每次大战，胜利的一方表面看是因为有智勇双全的将领和勇往直前的士兵，其实，本质是有强大的后勤保障能力；而失败的一方，再智勇双全的将领和不怕死的士兵，一旦后勤保障出现问题，则立即士气全无、溃败千里。小游击战或许拼拼小聪明能赢；但大型战役，后勤保障能力是致胜的基本条件。

　　小堂堂以为，全球服装领域，有两家公司的供应链能力惊人，一家是增长迅猛的日本迅销集团，主品牌是UNIQLO的营收即将过千亿；另一家则是由曾经的世界首富（最新排名是第三位）控制的不可能被复制的ZARA母公司。

　　这两家公司在供应链战略、供应链管理与视野，值得每一位中国服装老板学习，尤其值得“海澜之家”、“安踏”、“森马”和“拉夏贝尔”四家公司的老板学习。

　　这两家超级巨无霸到底是如何做好、做强供应链管理的，在“经营者大学堂”的“案例”里都有完整的介绍，欢迎订阅阅读（《巨人的崛起 ——优衣库的经营哲学》、《全球重磅首发：神奇的ZARA及Inditex帝国！》）。

　　“经营者大学堂”未来会推出涉及供应链战略的内容，将从理念再造，到供应管理、链的管理直至供应链战略，详细讲述供应链的战略意义，并帮助有需要的企业建立有价值的供应链体系。

　　每个层级的品牌，如果做不好本层级品牌所需要的产品“制造”方式，不仅守不住自己在本层的位置，根本不可能攀到上一层级！